Пути оптимизации бизнеса искали участники форума “Наше дело — отель”, проведенного нижегородской компанией EVENT MAKE. Одним из главных экспертов форума стала Елена Марченко, руководитель направления Karyon компании Libra Hospitality, специализирующейся на автоматизации объектов гостеприимства. По ее словам, кризис уже добрался и до гостиничного бизнеса: люди экономят на отдыхе, сокращаются бизнес-поездки. В декабре 2008 г. загрузка в отелях 4—5 звезд снизилась на 11,3% по сравнению с 2007 г., а в трехзвездочном сегменте почти на 19%. Но кризис можно рассматривать и как период инноваций. Сейчас удобно искать пути для дальнейшего продвижения, осмысливая то, что было сделано ранее.
Снижение расходов должно стать первоочередной антикризисной мерой у собственников отелей, говорит Марченко. Это касается, прежде всего, оптимизации персонала. Сокращение кадров в индустрии гостеприимства проводить не стоит, так как после кризиса набрать квалифицированный персонал непросто. Грамотнее расписать функциональные обязанности каждого менеджера на каждом рабочем месте и на основании этого определить оптимальный штат компании. Вторая статья расходов, подлежащая пересмотру, — энергоресурсы. Есть смысл применять программы, позволяющие регулировать тепло в номерах в автоматическом режиме. Финансово-хозяйственная деятельность тоже не должна быть вне поля зрения руководства. Здесь также поможет автоматизация. Многие загородные отели уже отказываются от оплаты услуг за наличные. Постояльцы пользуются карточкой гостя, во время пребывания в отеле подписывают счета и полностью расплачиваются только при освобождении номера. Психологически гости готовы потратить больше; значит, это повышает доход компаний.
“Составлять бюджет доходов и расходов на 2009 г. было сложно, — рассказала генеральный управляющий загородного клуба “Ильдорф” Ирина Худайбердыева. — Затратная часть загородных отелей выше расходов городских бизнес-отелей на 5—15%. Помимо налоговых и коммунальных платежей, зарплаты и других обязательных отчислений у “загородников” есть расходы на транспорт, доставку продуктов и персонала, анимацию, артистов, озеленение территории. И все это зависит от удаленности отеля, его инфраструктуры, размера обустраиваемого участка”.
Поскольку в конце 2008 г. было трудно спрогнозировать, насколько упадет загрузка “Ильдорфа” и каковы будут расходы и доходы, расходная часть—2009 сверстана под самый пессимистический план доходов. Начало 2009 г. показало, что загрузка клуба по сравнению с 2008 г. осталась на прежнем уровне, а доходы возросли на 10% из-за роста стоимости пакета. В феврале произошел спад загрузки на 5% по сравнению с 2008 г., что укладывается в пределы отраслевой нормы.
“Работа в условиях кризиса требует пересмотра системы планирования, — продолжает Худайбердыева. — Для того чтобы управлять расходами, мы делаем их прогноз на начало и середину месяца с учетом планируемой загрузки по состоянию на начало месяца, а потом корректируем расходы на середину месяца, потому что в середине месяца уже знаем полную загрузку и доход наперед. Право принятия решения по затратам я взяла на себя, так как только я владею оперативной информацией и по доходам, и по платежам, и по срокам платежей. Каждый рабочий день теперь начинается с доклада бухгалтера о состоянии счета, первоочередных отчислениях, необходимости поездок в Нижний, предстоящих закупках. Мешает то, что поставщики сокращают отсрочки по платежам, сокращают количество бонусов, промоакций, поднимают цены на продукты и материалы”.
Управление расходами “Ильдорфа” коснулось многих статей. Одной из действенных мер стало нахождение новых поставщиков, готовых на скидки и отсрочки. Компания оценила выгоду аутсорсинга. Существенной статьей затрат было обслуживание трехкилометровой дороги до “Ильдорфа”. Ее собственными силами поддерживали в надлежащем состоянии, асфальтировали, убирали снег. В результате активных поисков найдена компания, которая взяла на себя дорожные работы, сократив затраты клуба на 50%. В низкий сезон удалось сэкономить на коммунальных расходах. Когда отдыхающих меньше, у загородных отелей есть возможность расселять гостей не по всей территории, а объединять в один-два корпуса. Таким образом, в пустых зданиях можно отключить вентиляцию, отопление, электроэнергию, значительно сократив затраты. С учетом загрузки корректируются и шоу-программы. В отельном бизнесе немало мелочей, на которых тоже можно сэкономить. Так, “Ильдорф” отказался от расходной продукции, на которую нанесен логотип клуба. Экономия составила 15% при прежнем ассортименте и качестве продукции. Сокращены расходы на сотовую связь. У каждого сотрудника клуба появился лимит, а все минуты сверх него оплачиваются из зарплаты. Проведена ревизия пользования сетью интернет. Стало видно, чем занимается персонал и во сколько это обходится компании. В итоге отключены сайты, которые не требуются для работы: прежде всего “Одноклассники”. “Тщательно отслеживается даже расход чистяще-моющих средств, — делится руководитель “Ильдорфа”. — Поскольку любой менеджер старается заказать побольше (вдруг в дальнейшем поставок не будет?), то все заявки на моем особом контроле. Я делаю анализ и оцениваю — нужны ли масштабные приобретения. Вошло в норму предоставление мне ежедневных отчетов расходов по службам. Раньше это делали в конце месяца, а сейчас необходимо для оперативного отслеживания расходов”.
У генерального управляющего клубного отеля “Акватория” на Горьковском море Александра Шамина другие рецепты выживания. “Надо грамотно использовать свои ресурсы и возможности, — убежден топ-менеджер. — Лучшим средством не только остаться на плаву, но и упрочить конкурентоспособность в период кризиса становится инвестирование собственных средств в улучшение материально-технической базы гостиничного предприятия”. Руководством “Акватории” принято решение о строительстве в 2009—2010 гг. двух новых корпусов. На нижних уровнях семиэтажного здания разместятся фитнес-центр с бассейном и тренажерным залом, а пять этажей будут отданы под номера, что позволит втрое увеличить номерной фонд отеля. В трех-этажном корпусе появятся бильярдный зал, ресторан на 200 мест со сценой для арт-программ и помещения для делового общения. “Спрашивают, как мы решились в кризис на расширение. Сейчас упали цены на строительные работы и на некоторые стройматериалы, — поясняет Шамин. — Надо ловить момент, так как этот период будет недолгим. Почему бы не затеять стройку? Можно хорошо сэкономить. К тому же наличие бассейна станет явным конкурентным преимуществом”. Объем инвестиций в реализацию проекта Шамин не называет. Соотношение рубль-доллар-евро меняется, и завтра сумма окажется иной, чем вчера, считает он.
У небольших сельских гостиниц свой опыт управления в кризисной ситуации. “Мы решили оптимизировать работу персонала, — рассказала гендиректор дивеевской гостиницы “Московская” Наталья Коверко. — В низкий сезон сотрудникам предоставлена возможность уйти в незапланированные отпуска. Поработают ударно люди летом, когда поток паломников в Дивеево максимален”.
Немало способов экономии и у западно-европейских отельеров. Если есть возможность сэкономить, это всегда и везде приятно. По словам старшего менеджера гостиницы Novotel под Дюссельдорфом Эрнста Бицера, сэкономить можно даже на мойке окон: принято решение мыть их три раза в год вместо четырех. Гостиница сократила также затраты на рекламу на ярмарках, сделав акцент на недорогой рекламе в интернете. Кадровики не чинят препятствий тем, кто хочет продлить отпуск или перейти на неполный рабочий день. С другой стороны, пришлось отказаться от сверхурочной работы и ее оплаты. Большие надежды у менеджмента Novotel на экономный режим работы гостиничной инженерии. В планах автоматическое регулирование подачи тепла, а также строгий контроль за работой сантехнического оборудования. Одна из оригинальных наработок: раз в месяц Бицер взял за правило ночевать в отеле. Ему надо знать, исправна ли сантехника, не текут ли насадки в душе. Хотя его семье такие отлучки и не нравятся.
По материалам ООО ИРА "Биржа Плюс"
